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7 janvier 2010 4 07 /01 /janvier /2010 09:41

Depuis la publication du Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale en 2008, et en prélude à la mise en place de l’Institut de recherche stratégique de l’École militaire (Irsem), on observe une prolifération d’essais, d’articles, de conférences et de colloques qui traitent de la recherche stratégique française. Devant l’abondance et la richesse des contributions, la multiplicité des organismes et des chercheurs civils et militaires, universitaires et praticiens, et devant la diversité des disciplines et des points de vue, le besoin de rapprocher et de hiérarchiser les concepts paraît évident. Il faut faire oeuvre de pédagogie pour sensibiliser et éclairer l’opinion, en présentant à nos concitoyens des explications claires, des synthèses compréhensibles.

D’où cet essai pour tenter de dégager quelques éléments fondamentaux de la stratégie. Trop d’échanges savants occultent les questions essentielles et contribuent à obscurcir les débats. Nos compatriotes, préoccupés à juste titre par bien d’autres sujets d’actualité de la vie sociale, économique et politique, ont besoin de disposer de repères et de critères de bon sens, pour exercer leurs choix en connaissance de cause sur les questions de défense et de sécurité. Mais, comme dans tous les autres pays du monde, il ne leur est pas facile de prendre assez de recul pour surmonter les handicaps d’héritages culturels, de préjugés politiques, de tabous et de « non-dits », autant de facteurs qui contribuent à fausser la représentation des réalités dans l’esprit des peuples. Dans la continuité du projet républicain, il faut leur fournir des clés pour comprendre, pour choisir et pour décider des questions essentielles au regard de leur protection et de leur sécurité.


Les stratégies

Dans les écoles de guerre, on définit la stratégie comme une « combinaison des voies et des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par l’autorité supérieure », après avoir procédé au préalable à une « appréciation de la situation » destinée à prendre en compte les atouts et les faiblesses, les opportunités et les dangers, et les autres éléments nécessaires à la compréhension du contexte de l’action à entreprendre. On y apprend comment répondre aux questions « Quoi faire ? » et « Comment faire ? », en demeurant pénétré par la célèbre interrogation attribuée au Maréchal Foch, « De quoi s’agit-il ? ».

Au-delà des problématiques guerrières, des applications militaires et civiles de la défense contre les menaces extérieures et au-delà de la protection contre les principales formes d’insécurité, le mot stratégie et l’adjectif stratégique s’appliquent à la plupart des autres domaines de la vie publique, en politique étrangère comme en politique intérieure, dans les relations sociales comme dans le monde de l’économie. On est donc confronté à une grande variété de contextes, de formes et d’aspects caractéristiques de chacune des stratégies en cause.

Cependant, au-delà de leurs différences, elles ont en commun une même démarche qui peut se résumer en quatre phases :

la définition des objectifs, dans le cadre de finalités, d’ambitions ou de projets ; la réflexion qui analyse la situation, hiérarchise les connaissances et les informations et qui fait le recensement des capacités ; la conception des modes d’action envisageables et possibles ; la décision pour le choix d’un mode d’action, sa mise en oeuvre, sa conduite et son contrôle.

On peut reconnaître dans cette démarche les fondements de la méthode expérimentale, itérative et pragmatique. Elle est illustrée par le physicien cherchant à résoudre une énigme, par l’ingénieur confronté à un problème technique, ou par le manageur gérant les divers services de son entreprise en profitant des avancées de l’intelligence économique pour améliorer sa gouvernance.

Ce processus est à l’origine de tous les progrès scientifiques et techniques des temps modernes. Le point de départ est inévitablement l’objectif ; aux plus hauts niveaux, c’est une responsabilité d’ordre politique. Les deux phases de réflexion et de conception, destinées à évaluer la situation dans la conjoncture du moment et à concevoir des combinaisons de manoeuvres et de moyens réalisables en vue d’atteindre l’objectif fixé, sont les plus cruciales. Elles impliquent de solides connaissances et du savoir-faire, des aptitudes au traitement des informations et aux pratiques du renseignement, de l’expertise et surtout de l’expérience professionnelle. Principalement fondées sur des éléments factuels et sur des analyses rationnelles, ces deux phases nécessitent en outre des aptitudes qui échappent à la pure rationalité, comme l’art du commandement, le travail en équipes, l’intuition, la surprise et le hasard. Autant d’éléments qui interviennent aussi dans la dernière phase qui n’est pas, sauf pour quelques génies d’exception comme Napoléon, « un art simple et tout d’exécution », et où entre en compte un autre facteur imprévisible, la chance !

Ces remarques conduisent à distinguer deux grandes catégories de stratégies. Les premières, qu’on pourrait dénommer conflictuelles, sont symbolisées par la dialectique du conflit sous toutes ses formes ; elles sont fondées sur la confrontation de deux stratégies antagonistes entre des acteurs ou des camps qui s’opposent. En revanche, en l’absence d’adversaires conscients et organisés, les stratégies de la deuxième catégorie sont non-conflictuelles et n’ont pas à prendre en compte d’oppositions de cette nature. La « démarche stratégique » est, de ce fait, incomparablement moins compliquée, moins difficile à mettre en oeuvre, dans la seconde catégorie que dans la première puisqu’il n’y a pas lieu de se préoccuper des manoeuvres, des capacités, des atouts, d’adversaires doués d’intelligence, de volonté et de savoir-faire

et qui sont décidés à s’opposer à nos entreprises.

Ainsi, dans le domaine militaire, la stratégie opérationnelle est-elle distincte de la stratégie des moyens. Les deux processus se déroulent dans des environnements et pendant des durées qui ne sont pas du même ordre de grandeur. Pour la conception et la réalisation des systèmes d’armes, pour la formation du personnel ou pour les questions de logistique, les préoccupations des responsables de la fourniture des « moyens » sont notablement différentes de celles des opérationnels qui les mettent en oeuvre sur les champs de bataille (1).

De même, dans les différentes branches de la sécurité intérieure, alors que la Police criminelle est confrontée aux procédés, aux astuces, à la violence des malfaiteurs et des truands, la Sécurité civile est, pour sa part, chargée de gérer des risques accidentels et des catastrophes naturelles, inondations, accidents ou incendies, ce qui n’implique pas, sauf dans quelques cas exceptionnels, une confrontation avec des stratégies de bandes de terroristes ou de criminels (2).

Les milieux gouvernementaux en charge de la conduite des affaires publiques sont tenus, à la fois, de gérer des environnements conflictuels et d’assumer leurs responsabilités de manageurs. La conflictualité est au coeur des compétitions électorales, des conflits sociaux, des relations économiques ; elle est dans les crises internationales, les interventions militaires à l’étranger, les trafics illicites et le terrorisme transnational. En revanche, au service de leurs concitoyens, les gouvernants qui ont la tutelle de l’administration et des services publics sont responsables de leur « bonne gouvernance ». Au premier rang de leurs fonctions régaliennes, les affaires de défense et de sécurité impliquent qu’ils exercent pleinement leurs responsabilités d’ordre politique autant que stratégique.


Primauté des options politiques

L’action politique précède et conditionne le succès des stratégies et, réciproquement, les stratégies sont au service de la politique.

Le pouvoir politique a le devoir de faire connaître aux citoyens les finalités de ses intentions et le sens de ses projets, en exposant ses orientations générales et ses principaux objectifs et en précisant, dans les grandes lignes, les voies et les moyens qu’il compte mettre en oeuvre pour les atteindre.

À toutes les époques et en tous lieux, certains dirigeants ont mérité la reconnaissance de leurs sujets pour avoir exercé leurs pouvoirs pour le plus grand bien de leurs peuples. Dans la tradition chinoise, on dit qu’ils ont reçu le « mandat du ciel ». Tandis qu’au contraire d’autres ont été les premiers responsables des luttes intestines, des révolutions et des guerres étrangères, pour avoir mené les politiques aventureuses ou suicidaires qui ont fait le malheur de leurs peuples. Deux illustrations évoquent ces politiques et ces comportements contrastés.

Dans le plus grand des périls, de juillet 1940 à juin 1941, Winston Churchill, homme d’État et chef de guerre d’exception, a

fait face à Hitler et à Mussolini, maîtres de l’Europe continentale après les désastres de « l’étrange défaite » de la France. Il a exalté le courage et pratiqué la ruse pour compenser ses handicaps dans l’extrême faiblesse de ses moyens militaires. Comme le préconisait Machiavel, il a réussi à être à la fois « le Renard et le Lion » en intervenant dans chacune des branches parfaitement corrélées d’une stratégie « intégrale », afin de répondre à l’objectif vital de survivre et de vaincre, le seul qui pouvait justifier tant de sacrifices, dans « le sang et les larmes ». Winston Churchill, c’est le triomphe de l’audace, de la détermination et de la ténacité des Britanniques et du charisme d’un chef emblématique. C’est le succès de ses options politiques, du cabinet de guerre aux stratégies militaires, industrielles et médiatiques.

C’est la prise en compte des facteurs financiers, comme le « prêt Bail » et diplomatiques, avec l’implication croissante des États-Unis. C’est la réussite des stratégies subtiles et gagnantes du renseignement et des actions clandestines, comme Enigma, le SOE, les « forces Alpha » pour abuser l’ennemi, et les SAS pour les opérations spéciales.

À l’opposé, les politiques suivies par les ultra-conservateurs, au pouvoir à Washington de 2001 à 2009, ont eu les plus graves conséquences. Leurs stratégies diplomatiques, militaires, industrielles, financières étaient fondées sur des visions et sur des options politiques qui illustrent « l’ivresse du pouvoir » des dirigeants de l’unique « hyperpuissance » alors en situation de monopole mondial après la dissolution de l’URSS. D’où leurs décisions « unilatérales » sur la scène internationale ; le financement du surarmement au profit du lobby des industries militaires ; l’aveuglement et la sousestimation du danger terroriste ; les réactions primaires après les attentats du 11 septembre 2001 : « On va cogner » (3) ; l’erreur fatale de l’option « croisade » décrétée contre les musulmans assimilés à un nouvel « empire du mal ».

La guerre préventive après les mensonges publics sur l’Irak de 2003, a été décidée en violation des principes des Nations unies et des traditions démocratiques des États-Unis. Malgré les échecs de ses stratégies diplomatiques au Moyen-Orient et de ses engagements militaires en Irak et en Afghanistan, George W. Bush a été réélu pour un deuxième mandat. Ce qui prouve l’efficacité des stratégies médiatiques quand, comme pour la publicité, elles disposent de financements illimités. La crise financière de 2008, témoigne des effets désastreux de l’ultra libéralisme incontrôlé ; elle a beaucoup contribué à l’élection du président Obama. Bien qu’elle marque un tournant décisif, un an plus tard, l’inertie des institutions et le poids des habitudes, comme par exemple dans les pratiques opérationnelles de l’US Army ou dans les stratégies financières de Wall Street et de la City de Londres, rappellent qu’il faut plusieurs années pour effacer les conséquences des erreurs d’un pouvoir précédent et pour mettre en application des nouveaux concepts politiques et stratégiques.


Les Livres blancs

Les options gouvernementales en matière de défense et de sécurité doivent être clairement expliquées aux citoyens. C’est en 1971, pour la première fois, qu’un gouvernement de la République a choisi d’adopter une tradition très ancienne de la démocratie britannique, en publiant un Livre blanc pour exposer les principes et les modalités de sa politique de défense. On était alors en situation de guerre froide, sous la menace d’une troisième guerre mondiale entre l’Alliance atlantique et le monde soviétique, entre les forces armées de l’Otan et celles du Pacte de Varsovie, déployées en Europe.

L’époque des guerres de décolonisation était révolue. Notre politique de défense s’est alors organisée sur le modèle schématique des « trois cercles » : le premier cercle, celui de la défense ultime du sanctuaire national et des intérêts vitaux, garanti par la dissuasion nucléaire du faible au fort ; le deuxième cercle, par nos engagements en Europe aux côtés des alliés de l’Otan ; le troisième, celui de nos intérêts en dehors de la zone européenne, par les forces déployées outre-mer.

Quant à la stratégie des moyens, le Livre blanc tirait les leçons de l’expérience des méthodes et des pratiques qui avaient permis de concevoir et de construire les forces nucléaires stratégiques pour préconiser des réformes fondamentales et moderniser la gestion des plans, des programmes et des budgets militaires, dans une vision prospective de la situation géostratégique et en s’inspirant des meilleures pratiques en usage dans le monde de l’industrie et des affaires.

Un second Livre blanc a été publié en 1994, dans une autre conjoncture économique, mais toujours dans le prolongement de la guerre froide et le cadre de la conscription. Les circonstances ayant rapidement évolué, ses prévisions sont bientôt devenues caduques.

Les difficultés budgétaires, l’abandon du service militaire obligatoire, la disparition de l’URSS et l’engagement de nos armées dans un grand nombre « d’opérations extérieures » et dans des contextes profondément différents de ceux des années précédentes, ont modifié les données fondamentales de la défense. La campagne de 2007 pour l’élection du président de la République a permis de relancer les débats. Le programme de Nicolas Sarkozy annonçait la préparation d’un nouveau Livre blanc dans l’optique d’un continuum entre la défense, la sécurité extérieure et la sécurité intérieure.

Le document de juin 2008 répond aux exigences logiques d’un projet politique cohérent. Dans la préface, le président de la

République rappelle que la politique française de défense et de sécurité est « à la croisée des chemins » du fait des données nouvelles de la situation internationale, des évolutions sécuritaires, économiques et sociales et parce que le précédent modèle d’Armée 2015 « était devenu à la fois inadapté et inaccessible ». Il définit deux ambitions nationales pour la France : qu’elle reste une puissance militaire et diplomatique majeure, et que l’État assure l’indépendance du pays et la protection de tous les Français. Sur le plan stratégique, il approuve les choix retenus par la commission du Livre blanc, et confirme les réformes profondes qu’ils impliquent pour leur réalisation « dans un monde devenu plus mobile, incertain et imprévisible ». Parmi les innovations stratégiques la nouvelle formulation en cinq fonctions : « connaître et anticiper », « prévenir », « dissuader », « protéger » et « intervenir » repose sur des analyses pragmatiques et des arguments cohérents (4).

Pour contribuer à résoudre les complexités et pour permettre de dégager d’autres données fondamentales des stratégies de défense et de sécurité, on peut s’appuyer sur les acquis de la prospective et sur ceux de la géopolitique.


... / ...

(1) Pour plus de détails : Stratégies navales du présent ; Jean-Claude Lattès, 1986.

(2) On peut aussi mentionner les jeux de société. Les uns, comme les échecs, le jeu de Go et plusieurs sortes de jeux

électroniques, font appel à l’intelligence, à l’imagination et à l’astuce tactique de chacun des joueurs en présence, alors que le poker illustre surtout l’affrontement de leurs caractères. D’autres, comme les jeux de hasard ou d’adresse, ne se prêtent pas à de telles gymnastiques intellectuelles. On peut aussi remarquer que les mêmes séquences s’observent aux niveaux tactiques dans les différentes formes de confrontations et de combat.

(3) Première réaction de D. Rumsfeld, ministre de la Défense. Témoignage de R. Clarke, à la Maison-Blanche le 11 septembre, Contre tous les ennemis, Albin Michel, 2004.

(4) Entre les directives présidentielles et leur application aux différents niveaux de responsabilité des institutions et des services de l’État et de la société civile, la référence aux cinq fonctions de la démarche stratégique conduit à assimiler chacune d’elles à des « objectifs intermédiaires », qui ont valeur de « fondamentaux » dans l’optique des stratégies spécifiques que les exécutants successifs sont tenus d’appliquer.

 

Pour la seconde partie de cet article, voir : Fondamentaux de la stratégie, par Pierre Lacoste - Seconde partie -





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